Державний Укргазбанк став одним із перших, хто оприлюднив підсумки своєї роботи за 2015 рік. Установа спрацювала у прибуток, для всіх держбанків України це особливо важливо. Нагадаємо, Укргазбанк було націоналізовано під час фінансової кризи 2008–2009 років, він став однією з небагатьох установ, які вдалося врятувати від банкрутства в період міжнародної фінансової турбулентності.
Нині банк розвивається під керівництвом Кирила Шевченка – банкіра з багаторічним досвідом. Свого часу він керував Державною іпотечною установою і вже очолював Укргазбанк після його націоналізації –був першим заступником правління з вересня 2009 по квітень 2010. Вдруге Шевченка було призначено в Укргазбанк у травні 2015 року, після чого почала формуватися нинішня команда установи. Зокрема, до правління банку ввійшли відомі банкіри Олексій Александров (екс-голова private banking в Укрсиббанку) і Денис Чернишов (колишній очільник Петрокомерцбанку).
2015 року банк вжив низку ходів, які допомогли збільшити клієнтську базу, про що Кирило Шевченко розповів в інтерв’ю Forbes. Також ми поговорили про розвиток держбанків і їхню конкуренцію з приватним сектором.
– Які ваші основні враження від минулого року? Що він означав для банківської системи, які були основні виклики, крім виживання?
– Минулий рік був нелегким. Для банківської системи це був рік, коли з неї пішла велика кількість банків, зокрема великих. Це не додало оптимізму нашим клієнтам і вкладникам, що й стало найбільшим і найважчим викликом для всієї банківської системи.
Нам як державному банку, звичайно, трохи легше в цьому плані. У нас є підтримка акціонера – уряду, Міністерства фінансів. Але навіть за цього важливого фактору це був вкрай нелегкий рік. З одного боку, ми відновлювали довіру вкладників на тлі краху інших банків. З другого – зіткнулися із ситуацією подальшого погіршення клімату в кредитуванні, дефолти в позичальників тривали.
– Чи правильно я розумію, що в банків є ресурс, який вони могли б пустити у кредитування реального сектору, проте стан реального сектору нині не допускає можливості налагодити кредитування з адекватними ризиками та іншими ринковими умовами?
– В Укргазбанку приріст коштів клієнтів за минулий рік – і фізичних, і юридичних осіб – становить 15 млрд гривень. З них 4,1 млрд – це фізичні особи, 10,4 млрд – корпоративні клієнти, 0,5 млрд – МСБ. Це та ліквідність, яку ми можемо скерувати у кредитування.
Частину її ми туди і спрямували, але подальшому розвитку кредитування заважає низка чинників. Наприклад, рівень відсоткових ставок – найбільша проблема. Існує обмежена кількість бізнесів, які здатні винести відсоткове навантаження 22–25% річних. Тому свою зайву ліквідність ми вимушено вкладаємо у високоліквідні інструменти: ОВДП, депозитні сертифікати НБУ. Ми б її із задоволенням скерували в реальний сектор економіки, але сьогодні перелік можливих позичальників досить вузький.
Друга проблема – захист прав кредитора. Це проблема судової системи. Давно назріла необхідність посилити юридичний захист прав кредиторів, у цьому разі – банків.
Та все ж основною проблемою є вартість ресурсу. Якщо сьогодні депозитна ставка перебуває в районі 19–20%, то нижче за цю ставку ми не кредитуватимемо. Ми додаємо своїх кілька відсотків – це і є та вартість кредитного ресурсу, з якою ми виходимо до клієнта.
– Але ви все одно кредитуєте реальний сектор економіки?
– Так, цьогоріч ми почали активно розвивати кредитування за всіма сегментами. Якщо в сегментах малого та середнього бізнесу є достатньо велика кількість малих підприємств, що займаються, наприклад, торгівлею, які в змозі взяти кредит під такий відсоток, то у великому корпоративному сегменті таких галузей – одиниці.
Це кредитування сільського господарства, сезонне, недовгострокове. Ще буквально один-два напрямки, на яких об’єкти для кредитування закінчуються. Тому, на мою думку, щодо цієї ситуації має бути вироблена консолідована позиція уряду і Національного банку. Нам потрібно визначити пріоритетні галузі для країни в цілому. Наприклад, галузі з великим експортним потенціалом. І вжити певних заходів, зокрема послаблення з погляду нормативних актів Національного банку, щоб стимулювати банківську систему до кредитування.
– Це схоже на протекціонізм. Але той же МВФ, думка якого має велику вагу в нашій країні, категорично проти протекціонізму і вважає, що його має заміщати здорова конкуренція.
– Безумовно, має бути здорова конкуренція. «Протекціонізм» у цьому випадку – не зовсім те слово. Йдеться радше про підтримку галузей.
Наприклад, державна програма енергоефективності, в якій ми беремо участь. На сьогодні тільки фізичним особам ми видали таких кредитів більш ніж на 250 млн гривень, хоча до самої програми ми долучилися лише влітку. Популярність цієї програми дуже велика навіть тепер, у зимовий період, оскільки в ній передбачено компенсацію з боку державного бюджету.
Рівень дефолтності за цією програмою на сьогодні – нуль. Попит на ці гроші є: громадяни утеплюють будинки, ставлять енергоефективні вікна, поліпшують якість опалювального обладнання, що дасть їм змогу заощаджувати. Це цілком слушна програма підтримки енергоефективності у країні. На мій погляд, це і є приклад державного протекціонізму в хорошому сенсі цього слова.
– Як Укргазбанк пройшов 2015 рік, які ваші результати?
– Національний банк призначив мене на посаду голови банку у травні 2015 року, і відлік волію вести з цього часу, оскільки вся нинішня команда почала формуватися після цього. Банк за минулий рік за активами зріс удвічі. Залишки на рахунках фізичних осіб збільшилися на 4 млрд гривень, із 6 млрд до 10 млрд. Це дуже великий приріст, вище за будь-який ринок.
За корпоративним сегментом у нас приріст становить 10 млрд гривень: починали ми з 5 млрд, а стало 15 млрд гривень. Дуже хороший відсотковий приріст показав малий і середній бізнес: він збільшився з 300 млн гривень до 900 млн гривень. І тут ми зростали майже з нуля, адже програму щодо малого та середнього бізнесу запустили із середини літа 2015 року.
| Кошти, залучені Укргазбанком, 2015 рік | Усього, млрд гривень | Приріст за рік, млрд гривень | Приріст із початку року без урахування курсових одиниць, млрд гривень |
| Залучені кошти | 27 | 15 | 12 |
| без урахування клієнтів, які отримують відшкодування від ФГВ | 11,5 | ||
Також ми почали працювати з білоруською програмою, програмою енергоефективності для ОСББ, що дало вагомий приріст. Це програма, у рамках якої ми працюємо з урядом Білорусі. У нас підписано договір, за яким він компенсує нашим клієнтам, які купують техніку білоруського виробництва у кредит, частину відсоткової ставки. Усе дуже просто. У клієнта є робоча ставка 16–17% річних у гривні, яка на сьогодні є привабливою. Це дуже хороша програма, вона працюватиме і цього року. Ми сформували команду з малого та середнього бізнесу, і, чесно кажучи, я задоволений.
Що ж до фінансового результату, сьогодні я вже можу сказати, що Укргазбанк завершив 2015 рік із прибутком. Буквально сьогодні була заява НБУ, в якій вони очікують, що українські банки вийдуть на операційний прибуток 2017 року. А ми вийшли вже зараз. Ми сьогодні робимо коригувальні проводки, але наш прибуток становить десь близько 250 млн гривень.
– Якою мірою це погоджено з тією метою, яку ставили перед вами акціонери?
– Попередній рік ми починали з 2,8 млрд гривень збитку. Підсумковий результат Укргазбанку повністю відповідає нашому фінансовому плану, і, звичайно, меті та завданням, які перед нами ставив акціонер – Міністерство фінансів.
Наш банк закінчив рік із приростом 139 000 нових клієнтів – це фізособи, юрособи, малий і середній бізнес. І я вважаю такий приріст клієнтської бази значним.
– Що ви робили для цього?
– Укргазбанк працював в усіх напрямках. Припустімо, роздріб займався насамперед державною програмою енергоефективності. Активну роботу вели також і в реалізації кредитних продуктів, особливо для зарплатних проектів. Усе це дало хороший приплив клієнтів.
Укргазбанк також уповноважений Фондом гарантування вкладів на здійснення виплат за 45 неплатоспроможними банками. Частина таких клієнтів, природно, залишилася в нас. Залежно від регіону, від специфіки банків, вкладникам яких ми виплачували гарантовані суми, у нас залишається від 30 до 70% цих коштів. Це теж суттєво вплинуло на нашу базу клієнтів – фізичних осіб.
А ось приріст у малому та середньому бізнесі – це все заслуга менеджерів, які розробляли нові продукти і програми та залучали клієнтів по всій країні. Величезний приріст також спостерігається і за залишками коштів на рахунках корпоративних клієнтів. Вони збільшилися рівно утричі – з 5 млрд до 15 млрд гривень, як я вже зазначав.
– Що ви пропонували корпоративним клієнтам такого, чого не було в інших? Адже приріст відбувся не тільки за рахунок держсектору?
– Завдяки лише держсектору так зрости було неможливо. Насамперед ми запропонували програму з кредитування, хоч і обмеженого користування, оскільки, як ми з вами говорили, особливо кредитувати сьогодні нікого. У цьому питанні нам дуже допомагає статус державного банку, і я цього не приховую.
Нагадаю, що, на відміну від наших колег, Укргазбанк не завжди був державним. Держава зайшла в нього лише 2009 року. Я, звичайно, намагаюся зробити його досить забюрократизованим, як і належить держбанку, але він активно опирається. (Сміється.) Його навички роботи на ринку нікуди не поділися. І це насправді сильно допомагає в роботі з клієнтами.
Держбанки і конкуренція
– Наскільки сильна конкуренція між держбанками?
– Ви знаєте, у нас немає жорстко вираженої конкуренції між державними банками. Так, на один тендер з кредитування ми можемо вийти. На тендер за ресурсами теж. Але якоїсь гострої конкуренції в нас немає.
– Як, наприклад, із «Приватом» був скандал, коли з’явилися sms нібито від «Укргазу» з пропозиціями клієнтам ПриватБанку перейти на обслуговування до вас?
– Із «Приватом» ситуація взагалі була фейковою. Ми просто переговорили з колегами з ПриватБанку, і на цьому все закінчилося. Вони розуміли, що це фейк, і ми це розуміли.
Між держбанками немає ніякої таргетованої конкуренції, вона є радше між державним і недержавним банківськими секторами.
– Хто нині ваш конкурент із недержавного сектору? Хто з гравців є сильним конкурентом?
– Усі банки, незалежно від їхнього розміру чи походження капіталу. Це все досить хороші конкуренти, вони вміють конкурувати у своєму бізнесі. Ті, які сьогодні залишилися на ринку, точно вміють конкурувати. Інакше вони б уже були у Фонді гарантування вкладів.
– Чи гостра конкуренція за юридичних осіб, які обслуговувалися в банках, що перейшли до ФГВ?
– Величезний обсяг грошей компаній – юросіб, які залишилися в банках, що перебувають у стадії тимчасової адміністрації чи ліквідації. Ці гроші видаватимуть у порядку черги, і боюся, що не до всіх вона дійде. А в кінцевому варіанті це ж гроші споживачів – і через податки, гроші країни, бюджету.
Ситуація з банкрутствами банків сильно змінила поведінкову модель бізнесу, особливо малого та середнього. Скажімо, якщо мені на рахунок у банку прийшло 100 гривень, то незалежно від назви чи форми власності 99,9 гривні з них власнику фірми треба відразу забрати чи перерахувати кудись, щоб у мене на рахунку було 0,01 гривні.
Така поведінкова модель бізнесу, особливо малого. І довіра відновиться не за місяць і не два. Це дуже непроста ситуація, на яку також значно впливає і загальна ситуація у країні, і військові дії. Тому мені особливо приємно говорити про малий і середній бізнес у нашому банку, обсяги якого збільшилися утричі.
– За підсумками стрес-тестів, проведених попереднього року, для ведення операційної діяльності нам додатковий капітал не потрібен.
– Питання щодо так званої стратегії розвитку держбанків. Наявність такої стратегії – одна з вимог наших зовнішніх донорів. Прокоментуйте, будь ласка, чи потрібна взагалі держбанкам стратегія розвитку? Чи є на сьогодні якийсь проміжний документ? Чи радився з вами щодо цього Мінфін?
– Стратегія для роботи державних банків, безумовно, потрібна, бо не може бути кожен із банків хорошим у всіх аспектах. І в інтересах держави виробити певну специфіку, плани для кожного з банків. Розроблення стратегії підтримують усі учасники процесу – уряд, Національний банк, міжнародні експерти. Держбанки теж беруть участь у розробленні такої стратегії, принаймні на рівні її обговорення.
Той документ, який наприкінці минулого року просочився у пресу, не відповідає дійсності. По суті, вийшла компіляція, близька до фейку. У ньому чимало цитат із різних пропозицій і концепцій, його в жодному разі не можна розглядати як документ, з якого можна робити якісь висновки. Але ваші колеги-журналісти витягли звідти «найгарячіші» моменти, і все це побігло інтернетом.
Ми сподіваємося, що протягом найближчих тижнів, можливо, місяця, стратегію буде затверджено на рівні Кабінету міністрів. Як тільки її затвердять, з’явиться постанова уряду, опублікована на сайті Кабміну.
– Можете привідкрити найгарячіші моменти, які виникали під час обговорення?
– Найгарячіша точка для обговорення – це, напевно, corporate governance – механізми управління банками. Можу сказати, що Укргазбанку в цьому плані щастить більше за всіх. Серед членів наглядової ради банку не лише чиновники, а й два незалежні учасники: український банкір Теймур Багіров і банкір з Лондона – Шренік Давда, дуже відомий міжнародний фахівець.
Усі механізми ухвалення рішень, створення комітетів усередині наглядової ради з аудиту, з ризиків, навіть з IT – у нас формовані. Саме це одна з важливих тем для обговорення, оскільки наглядові ради наших колег з Ощадбанку й Укрексімбанку, згідно з законом, формуються за іншим принципом: до них входить п’ятірка членів від Кабміну, п’ятірка – від Верховної ради і п’ятірка від Адміністрації президента. Сьогодні вони живуть відповідно до чинного законодавства.
Крім питань наглядових рад, обговорювали і спеціалізацію кожного з держбанків – на чому вони концентруватимуться. Революційність процесу полягає в тому, що таку стратегію ухвалюють вперше. Тому навколо цієї теми так багато розмов і домислів.
– То, можливо, потрібно обговорювати не кількість держбанків у країні й особливості їхнього управління, а їхні результати?
– Будь-який бізнес потрібно оцінювати з погляду ефективності. Якщо він працює, приносить дивіденди своєму основному акціонерові в особі держави, навіщо цей бізнес трансформувати чи реформувати? Так, у разі з Укргазбанком державі потрібно повернути вкладені в нього гроші. Цього можна досягти різними шляхами – через отримання прибутку або через його продаж. Але так, щоб цей продаж покрив вкладені в банк 13 із лишком мільярдів гривень.
На сьогодні ринки такі, що так продати «Укргаз» у короткій перспективі неможливо. А отже, потрібно проводити передпродажну підготовку, простіше кажучи, збільшувати вартість активу, щоб продати його дорожче.
– Чому ж тоді міжнародні донори рекомендують продати держбанки або хоча б зменшити їхню частку на ринку?
– Є традиційний аргумент: вважають, що держава – не найефективніший власник. І для того щоб держава стала ефективнішим власником, потрібно розбавити її якимось іншим власником, який принесе найкращі практики управління. А якщо держава покаже себе як ефективний власник, цей аргумент просто розвіється.
– Ми на початку бесіди говорили про проблемні кредити. Наприкінці року у пресі активно обговорювали історію з проблемними кредитами групи «Креатив». Одним із кредиторів є й Укргазбанк.
– Що ж до «Креативу», то це великий агрохолдинг, який заборгував дуже багато грошей багатьом банкам, зокрема у нього є заборгованість перед Укргазбанком на суму понад $95 млн. Борг цей не обслуговується з травня 2015 року, переговори з новим менеджментом компанії ні до чого не призвели. Виходячи з того, що ми бачимо, компанія перейшла на роботу за толінговими схемами, і нам досить важко простежити, який у них залишається прибуток. Тому в нас були два шляхи: або продати цей борг, або переходити у судову площину з усіма відповідними витратами.
Оскільки майже $100 млн – це великі гроші, ми з Міністерством фінансів вирішили застосувати цілком нову для українських банків процедуру – оголосили конкурс з продажу боргу. Цей конкурс відкритий, і кожен із потенційних учасників може придбати борг. Міністерство фінансів навіть продовжувало перший етап конкурсу, коли можна було подавати заявки.
Наразі конкурс триває, і той, хто заплатить більше, і купить у нас цей актив. Раніше права вимоги ніколи не продавали на відкритому конкурсі. Як правило, були кулуарні домовленості, пряма угода – і все. Ми обговорили з акціонером, що це велика заборгованість, тому краще буде провести конкурс.
– Яка головна мета Укргазбанку 2016 року?
– 2016 року ми не хочемо нічого революційного. Ми хочемо і далі розвивати банк із тією динамікою і в тих трендах, які в нас уже є, і зосередитися на трьох аспектах. Перший – технологічність. Я не раз чесно визнавав, що держбанки нині відстають від конкурентів за технологічністю. Наздоганяти їх важко, але, втім, ми їх наздоженемо. Другий аспект – дохідність. Ми маємо демонструвати акціонерові хороший запланований рівень прибутку. І третє – це робота з проблемною заборгованістю. Це теж наш пріоритет, оскільки без ефективної роботи з проблемною заборгованістю багато планів у нас не здійсняться.
– Прибуток банку або якась його частина йде до державного бюджету чи реінвестується в розвиток установи?
– Ми отримуємо прибуток як юрособа, а до бюджету платимо податки як будь-яка юридична особа. Жодного специфічного механізму немає. Ми – платник податків на загальній основі. Потім на зборах акціонерів ухвалюють рішення, що робити з цим прибутком: чи збільшити капітал на розмір прибутку, чи забрати його весь як дивіденди на адресу Міністерства фінансів. Це відбудеться в березні, після того як його підтвердять міжнародні аудитори.