Кирилл Шевченко: «Самая горячая точка для обсуждения в стратегии госбанков – corporate governance»

Глава правления Укргазбанка – о кредитовании экономики, развитии госбанков и конкуренции с частным сектором

Государственный Укргазбанк стал одним из первых, кто обнародовал итоги своей работы по 2015 году. Учреждение сработало в прибыль, для всех госбанков Украины это представляет особенную важность. Напомним, Укргазбанк был национализирован во время финансового кризиса 2008-2009 годов, и стал одним из немногих учреждений, которые удалось спасти от банкротства в период международной финансовой турбулентности.  

Сейчас банк развивается под началом Кирилла Шевченко – банкира с многолетним опытом. В свое время он руководил Государственным ипотечным учреждением, и уже возглавлял Укргазбанк после его национализации – был первым заместителем председателя правления с сентября 2009 по апрель 2010. Во второй раз Шевченко был назначен в Укргазбанк в мае 2015 года, после чего начала формироваться нынешняя команда учреждения. В том числе в правление банка вошли известные банкиры Алексей Александров (экс-глава private banking в Укрсиббанке) и Денис Чернышов (экс-глава Петрокоммерцбанка).

Банк в 2015 году применил ряд ходов, которые помогли нарастить клиентскую базу, о чем Кирилл Шевченко рассказал в интервью Forbes. Также мы поговорили о развитии госбанков и их конкуренции с частным сектором.

– Какие ваши основные впечатления от прошлого года? Что он означал для банковской системы, каковы были основные вызовы, кроме выживания?

– Прошлый год был нелегким. Для банковской системы это был год, когда из нее ушло большое количество банков, в том числе крупных. Это не прибавило оптимизма нашим клиентам и вкладчикам – что и стало самым большим и тяжелым вызовом для всей банковской системы.

Нам как государственному банку конечно, немного легче в этом плане. У нас есть поддержка акционера – правительства, Министерства финансов. Но даже при этом важном факторе это был крайне нелегкий год. С одной стороны, мы восстанавливали доверие вкладчиков на фоне падения других банков. С другой – столкнулись с ситуацией дальнейшего ухудшения климата в кредитовании, продолжались дефолты у заемщиков.

– Правильно ли я понимаю, что у банков есть ресурс, который они могли бы пустить в кредитование реального сектора? Однако состояние реального сектора сейчас не допускает возможности наладить кредитование, с адекватными рисками и другими рыночными условиями?

– В Укргазбанке прирост средств клиентов за прошлый год – и физических, и юридических лиц – составил 15 млрд гривен. Из них 4,1 млрд – это физические лица, 10,4 млрд – корпоративные клиенты, 0,5 млрд – МСБ. Это – та ликвидность, которую мы можем направить в кредитование.

Часть ее мы туда и направили, но дальнейшему развитию кредитования мешает ряд факторов. Например, уровень процентных ставок – самая большая проблема. Существует ограниченное количество бизнесов, которые способны вынести процентную нагрузку в 22-25% годовых. Поэтому свою излишнюю ликвидность мы вынужденно вкладываем в высоколиквидные инструменты: ОВГЗ, депозитные сертификаты НБУ. Мы бы ее с удовольствием направили в реальный сектор экономики, но сегодня перечень возможных заемщиков достаточно узок.

Вторая проблема – защита прав кредитора. Это проблема судебной системы. Давно назрела необходимость усилить юридическую защиту прав кредиторов, в данном случае банков.

Но все же основной проблемой является стоимость ресурса. Если сегодня депозитная ставка находится в районе 19-20%, то кредитовать ниже этой ставки мы не будем. Мы добавляем свои пару-тройку процентов – это и есть та стоимость кредитного ресурса, с которой мы выходим к клиенту.

– Но вы все равно кредитуете реальный сектор экономики?

– Да, в этом году мы начали активно развивать кредитование по всем сегментам. Если в сегментах малого и среднего бизнеса есть достаточно большое количество мелких предприятий, занимающихся, например, торговлей, которые в состоянии взять кредит под такой процент, то в крупном корпоративном сегменте подобных отраслей – единицы.

Это – кредитование сельского хозяйства, сезонное, не долгосрочное. Еще буквально одно-два направления, на которых объекты для кредитования заканчиваются. Поэтому, я считаю, что по данной ситуации должна быть выработана консолидированная позиция правительства и Национального банка. Мы должны обозначить приоритетные отрасли для страны в целом. Например, отрасли с большим экспортным потенциалом. И предпринять определенные меры, в том числе послабление с точки зрения нормативных актов Национального банка, чтобы стимулировать банковскую систему к кредитованию.

– Это похоже на протекционизм. Но тот же МВФ, мнение которого имеет большой вес в нашей стране, категорически против протекционизма, и считает, что его должна замещать здоровая конкуренция.

– Безусловно, должна быть здоровая конкуренция. «Протекционизм» в данном случае – не совсем верное слово. Речь идет, скорее, о поддержке отраслей.

Возьмем, например, государственную программу энергоэффективности, в которой мы участвуем. На сегодня только физическим лицам мы выдали таких кредитов более чем на 250 млн гривен – хотя к самой программе мы присоединились только летом. Популярность этой программы очень велика даже сейчас, в зимний период, поскольку в ней предусмотрена компенсация со стороны государственного бюджета.

Уровень дефолтности по этой программе на сегодня – ноль. Спрос на эти деньги есть: граждане утепляют дома, ставят энергоэффективные окна, улучшают качество отопительного оборудования, что позволит им экономить. Это абсолютно здравая программа поддержки энергоэффективности в стране. На мой взгляд, это и есть пример государственного протекционизма, в хорошем смысле этого слова.

– Как Укргазбанк прошел 2015 год, каковы ваши результаты?

– Я был назначен Национальным банком на пост главы банка в мае 2015 года, и отсчет предпочитаю вести с этого времени, так как вся нынешняя команда начала формироваться после этого. Банк за прошлый год по активам вырос в два раза. Остатки на счетах физических лиц увеличились на 4 млрд гривен, с 6 млрд до 10 млрд. Это очень большой прирост, выше любого рынка.

По корпоративному сегменту у нас прирост составил 10 млрд гривен: начинали мы с 5 млрд, а стало 15 млрд гривен. Очень хороший процентный прирост показал малый и средний бизнес – он вырос с 300 млн гривен до 900 млн гривен. И здесь мы росли практически с нуля, поскольку программу по малому и среднему бизнесу запустили с середины лета 2015 года.

Также мы начали работать с белорусской программой, программой энергоэффективности для ОСМД, что дало весомый прирост. Это программа, в рамках которой мы работаем с правительством Беларуси. У нас подписан договор, по которому оно компенсирует нашим клиентам, которые покупают технику белорусского производства в кредит, часть процентной ставки. Все очень просто. У клиента есть рабочая ставка в 16-17% годовых в гривне, которая на сегодняшний день является привлекательной. Это очень хорошая программа, она будет работать и в этом году. Мы сформировали команду по малому и среднему бизнесу, и честно говоря, я доволен.

Что касается финансового результата, сегодня я уже могу сказать, что Укргазбанк 2015 год закончил с прибылью. Буквально сегодня было заявление НБУ, в котором они ожидают, что украинские банки выйдут на операционную прибыль в 2017 году. А мы вышли уже сейчас. Мы сейчас делаем корректирующие проводки, но наша прибыль составляет где-то порядка 250 млн гривен.

– В какой мере это согласовано с теми целями, которые ставили перед вами акционеры?

– Предыдущий год мы начинали с 2,8 млрд гривен убытка. Итоговый результат Укргазбанка полностью соответствует нашему финансовому плану, и, разумеется, целям и задачам, которые перед нами ставил акционер – Министерство финансов.

Наш банк закончил год с приростом в 139 000 новых клиентов – это физлица, юрлица, малый и средний бизнес. И я считаю такой прирост клиентской базы значительным. 

– Что вы делали для этого?

– Укргазбанк работал по всем направлениям. Допустим, розница занималась, в первую очередь, государственной программой энергоэфективности. Активная работа велась также и в реализации кредитных продуктов, особенно для зарплатных проектов. Все это дало хороший приток клиентов.

Укргазбанк также уполномочен Фондом гарантирования вкладов на осуществление выплат по 45 неплатежеспособным банкам. Часть таких клиентов, естественно, осталась у нас. В зависимости от региона, от специфики банков, вкладчикам которых мы выплачивали гарантированные суммы, у нас остается от 30 до 70% этих средств. Это тоже существенно повлияло на нашу базу клиентов – физических лиц.

А вот прирост в малом и среднем бизнесе – это все заслуга менеджеров, которые занимались разработкой новых продуктов и программ и привлекали клиентов по всей стране. Огромный прирост также наблюдается и по остаткам средств на счетах корпоративных клиентов. Они увеличились ровно в три раза – с 5 млрд до 15 млрд гривен, как я уже отмечал.

– Что вы предлагали корпоративным клиентам, чего не было у других? Вы же приросли не только за счет госсектора?

– За счет только госсектора так вырасти было невозможно. В первую очередь мы предложили программу по кредитованию, хотя и ограниченного пользования, поскольку, как мы с вами говорили, особо кредитовать сейчас некого. В этом вопросе нам очень помогает статус государственного банка, и я этого не скрываю.

Напомню, что, в отличие от наших коллег, Укргазбанк не всегда был государственным. Государство зашло в него лишь в 2009 году. Я, конечно, пытаюсь сделать его достаточно забюрократизированным, как и положено госбанку, но он активно сопротивляется (смеется). Его навыки работы на рынке никуда не делись. И это на самом деле сильно помогает в работе с клиентами.

Госбанки и конкуренция

– Насколько сильна конкуренция между госбанками?

– Вы знаете, у нас нет жестко выраженной конкуренции между государственными банками. Да, на один тендер по кредитованию мы можем выйти. На тендер по ресурсам тоже. Но вот какой-то искрящей конкуренции у нас нет.

– Как, к примеру, с «Приватом» был скандал, когда появились sms якобы от «Укргаза», с предложениями клиентам ПриватБанка перейти на обслуживание к вам?

– С «Приватом» вообще ситуация была фейковая. Мы просто переговорили с коллегами из ПриватБанка, и все на этом закончилось. Они понимали, что это фейк, и мы это понимали.

Между госбанками нет никакой таргетированной конкуренции, скорее, она есть между государственным и негосударственным банковским сектором.

– Кто сейчас ваш конкурент из негосударственного сектора? Кто из игроков является сильным конкурентом?

– Все банки, независимо от их размера или происхождения капитала. Это все достаточно хорошие конкуренты, они умеют конкурировать в своем определенном бизнесе. Те, что сейчас остались на рынке, точно умеют конкурировать. В ином случае они бы уже были в Фонде гарантирования вкладов.

– Насколько острой является конкуренция за юридических лиц, которые обслуживались в банках, перешедших в ФГВ?

– Огромный объем денег компаний – юрлиц, которые остались в банках, находящихся в стадии временной администрации или ликвидации. Эти деньги будут выдаваться в порядке очереди, и боюсь, что не до всех она дойдет. А ведь в конечном варианте это деньги потребителей – и через налоги, деньги страны, бюджета.

Ситуация с банкротствами банков сильно изменила поведенческую модель бизнеса, особенно малого и среднего. К примеру, если мне на счет в банке пришло 100 гривен, то, независимо от названия или формы собственности, 99,9 гривны из них владельцу фирмы надо сразу забрать или перечислить куда-то, чтобы у меня на счете было 0,01 гривны.

Такова поведенческая модель бизнеса, особенно малого. И восстановление доверия произойдет не за месяц, и не за два. Это очень сложная ситуация, на которую также значительно влияет и общая ситуация в стране, и военные действия. Поэтому мне особенно приятно говорить о малом и среднем бизнесе в нашем банке, объемы которого увеличились в три раза.

 

– Вашему банку требовалась докапитализация по итогам стресс-тестов?

– По итогам стресс-тестов, проведенным в предыдущем году, для ведения операционной деятельности нам дополнительный капитал не требуется.

– Вопрос по так называемой стратегии развития госбанков. Наличие такой стратегии – одно из требований наших внешних доноров. Прокомментируйте, пожалуйста, нужна ли вообще госбанкам стратегия развития? Есть ли на сегодня какой-то промежуточный документ? Советовался ли с вами Минфин по этому поводу?

– Стратегия для работы государственных банков, безусловно, нужна, потому что не может быть каждый из банков хорош во всех аспектах. И в интересах государства выработать определенную специфику, планы для каждого из банков. Разработка стратегии поддерживается всеми участниками процесса – правительством, Национальным банком, международными экспертами. Госбанки тоже принимают участие в разработке такой стратегии, во всяком случае, на уровне ее обсуждения.

Тот документ, который в конце прошлого года просочился в прессу – не соответствует действительности. По сути, получилась близкая к фейку компиляция. В нем множество цитат из разных предложений и концепций, его ни в коем случае нельзя рассматривать как документ, из которого можно делать какие-то выводы. Но ваши коллеги-журналисты вытащили оттуда самые «жареные» моменты, и все это побежало по интернету.

Мы надеемся, что в ближайшие недели, может, месяц, стратегия будет утверждена на уровне Кабинета министров. Как только она будет утверждена – появится постановление правительства, которое будет опубликовано на сайте Кабмина.

– Можете приоткрыть самые горячие моменты, которые возникали в ходе обсуждения?

– Самая горячая точка для обсуждения – это, наверное, corporate governance – механизмы управления банками. Могу сказать, что Укргазбанку в этом плане везет больше всех. Среди членов набсовета банка не только чиновники, но и два независимых участника: украинский банкир Теймур Багиров и банкир из Лондона – Шреник Давда, очень известный международный специалист.

Все механизмы принятия решений, создания комитетов внутри набсовета по аудиту, по рискам, даже по IT – у нас формированы. Именно это одна из важных тем для обсуждения, поскольку набсоветы наших коллег из Ощадбанка и Укрэксимбанка, согласно закону, формируются по другому принципу – в них входит пятерка членов от Кабмина, пятерка от Верховной рады, и пятерка от Администрации президента. Сегодня они живут в соответствии с действующим законодательством.

Кроме вопросов набсоветов, обсуждалась и специализация каждого из госбанков – на чем они будут концентрироваться. Революционность процесса заключается в том, что такая стратегия принимается впервые. Поэтому вокруг этой темы так много разговоров и домыслов.

– Так, может, нужно обсуждать не количество госбанков в стране и особенности их управления, а их результаты?

– Любой бизнес нужно оценивать с точки зрения эффективности. Если он работает, приносит дивиденды своему основному акционеру в лице государства, зачем этот бизнес нужно трансформировать или реформировать? Да, в случае с Укргазбанком государству нужно вернуть вложенные в него деньги. Этого можно достичь разными путями – через получение прибыли или через его продажу. Но таким образом, чтобы эта продажа покрыла вложенные в банк 13 с лишним миллиардов гривен.

На сегодняшний день рынки таковы, что так продать «Укргаз» в короткой перспективе невозможно. А значит, нужно проводить предпродажную подготовку, проще говоря, увеличивать стоимость актива, чтобы продать его дороже. 

– Почему же тогда международные доноры рекомендуют продать госбанки или хотя бы уменьшить их часть на рынке?

– Есть традиционный аргумент: считается, что государство – не самый эффективный собственник. И для того чтобы государство стало более эффективным собственником, нужно разбавить его каким-то другим собственником, который принесет лучшие практики управления. А если государство покажет себя как эффективный собственник, этот аргумент просто развалится.

– Мы в начале беседы говорили о проблемных кредитах. В конце года в прессе активно муссировалась история с проблемными кредитами группы «Креатив». Одним из кредиторов является и Укргазбанк.

– Что касается «Креатива», то это крупный агрохолдинг, который задолжал очень много денег многим банкам, в том числе у него есть задолженность перед Укргазбанком на сумму свыше $95 млн. Долг этот не обслуживается с мая 2015 года, переговоры с новым менеджментом компании ни к чему не привели. Исходя из того, что мы видим, компания перешла на работу по толлинговым схемам, и нам достаточно сложно проследить, какая у них остается прибыль. Поэтому у нас было два пути – или продать этот долг, или переходить в судебную плоскость со всеми соответствующими издержками. 

Поскольку почти $100 млн – это большие деньги, мы с Министерством финансов решили применить совершенно новую для украинских банков процедуру – объявили конкурс по продаже долга. Этот конкурс открыт, и каждый из потенциальных участников может приобрести долг. Министерство финансов даже продлевало первый этап конкурса, когда можно было подавать заявки.

Сейчас конкурс продолжается, и тот, кто заплатит больше, тот этот актив у нас и купит. Раньше права требования никогда не продавались на открытом конкурсе – как правило, были кулуарные договоренности, прямая сделка и все. Мы обсудили с акционером, что это большая задолженность, поэтому лучше будет провести конкурс.

– Каковы главные цели Укргазбанка в 2016 году?

– В 2016 году мы не хотим ничего революционного. Мы хотим продолжать развивать банк с той динамикой и в тех трендах, которые у нас уже есть, и сделать существенный упор на три аспекта. Первый – технологичность. Я не раз честно признавал, что госбанки сейчас отстают от конкурентов по технологичности. Догонять их трудно, но, тем не менее, мы их догоним. Второй аспект – доходность. Мы должны демонстрировать акционеру хороший запланированный уровень прибыли.  И третье – это работа с проблемной задолженностью. Это тоже наш приоритет, поскольку без эффективной работы с проблемной задолженностью многие планы у нас не осуществятся.

– Прибыль банка либо какая-то ее часть идет в государственный бюджет или реинвестируется в развитие учреждения?

– Мы получаем прибыль как юрлицо, а в бюджет платим налоги как любое юридическое лицо. Никакого специфического механизма нет. Мы – плательщик налогов на общем основании. Потом на собрании акционеров принимается решение, что делать с этой прибылью – то ли увеличить капитал на размер прибыли, то ли забрать ее всю как дивиденды в адрес Министерства финансов. Это произойдет в марте, после того как ее подтвердят международные аудиторы.